พอล ซานตากาตา (Paul Santagata) หัวหน้ากลุ่มอุตสาหกรรมของ Google พบว่าทีมงานที่มีประสิทธิภาพสูง มีสิ่งหนึ่งที่เหมือนกันนั่นคือ ความปลอดภัยทางจิตวิทยา (Psychological Safety) หรือ “ความรู้สึกปลอดภัย” สมาชิกในทีมสามารถเชื่อแน่ว่าเขาจะไม่ถูกลงโทษเมื่อลองทำสิ่งใหม่ ๆ แล้วผิดพลาด การศึกษาในเรื่องนี้ทำให้พบว่า ความรู้สึกปลอดภัยช่วยให้เกิดความกล้าพูดจากใจ กล้าสร้างสรรค์ และ อุปมาเหมือนกับเต่าที่กล้ายื่นคอออกมาโดยไม่กลัวที่จะถูกตัด เป็นลักษณะพฤติกรรมที่จะนำไปสู่การบรรลุผลสำเร็จร่วมกัน
สมองจะประมวลผลเมื่อถูกกระตุ้นจากสิ่งเร้า เช่น จากหัวหน้างานที่มีรังสีอำมหิต, จากเพื่อนร่วมงานที่ชิงดีชิงเด่นกัน หรือ จากลูกน้องที่ไม่ใส่ใจในงาน เมื่อเรากำลังเผชิญสิ่งเหล่านี้จะเปรียบเสมือนภาวะเสี่ยงเป็นเสี่ยงตายของชีวิต สมองจะปรับการทำงานเข้าสู่โหมดอยู่ให้รอดไว้ก่อน โดยสมองส่วนอมิกดาลา (Amygdala) ซึ่งเป็นเสมือนระฆังเตือนของสมอง จะกระตุ้นให้เกิดการโต้ตอบแบบสู้หรือหนี (Fight-or-flight reaction) ทำก่อนแล้วค่อยคิดทีหลัง (Act first, think later) สมองจะปิดทำการในส่วนของมุมมองและเหตุผลการคิดวิเคราะห์ กลายเป็นอุปสรรคต่อระบบการคิดเชิงกลยุทธ์ที่จำเป็นต่อการทำงานในปัจจุบัน
ความสำเร็จในศตวรรษที่ 21 มนุษย์จำเป็นต้องมีโหมดชีวิตแบบขยายและสร้าง (The broaden-and-build mode) พร้อมด้วยอารมณ์เชิงบวก สิ่งนี้ช่วยให้เราสามารถแก้ปัญหาที่สลับซับซ้อนและสนับสนุนให้เกิดความสัมพันธ์ในการทำงานร่วมกัน บาร์บารา เฟรดริคสัน (Barbara Fredrickson, University of North Carolina) พบว่าอารมณ์เชิงบวก อย่างเช่น ความไว้วางใจ ความใส่ใจใคร่รู้ ความมั่นใจ และ การมีแรงบันดาลใจ สามารถช่วยขยายจิตใจ ทำให้เกิดความยืดหยุ่น เกิดมีแรงจูงใจจากภายในตนเอง และพร้อมยืนหยัดในการทำงาน นอกจากนี้เมื่อรู้สึกปลอดภัย อารมณ์ขบขันจะเพิ่มมากขึ้น การค้นพบทางออกใหม่ ๆ จะเปิดกว้าง และเป็นไปอย่างสร้างสรรค์
เมื่อที่ทำงานมีความท้าทายพอเหมาะ ไม่ถึงกับอันตราย ทีมงานจะสามารถรักษาโหมดชีวิตแบบขยายและสร้าง (The broaden-and-build mode) ระดับออกซิโตซิน (Oxytocin) ในสมองจะสูงขึ้น ช่วยสร้างความไว้วางใจ และนี่ก็คือปัจจัยสำคัญในความสำเร็จของทีม ตามที่ พอล ซานตากาตา ได้กล่าวไว้ว่า “ในจังหวะที่รวดเร็วของ Google พร้อมทั้งสภาพที่มีความต้องการสูง ความสำเร็จของเราขึ้นอยู่กับความสามารถในการกล้าเสี่ยง และพร้อมเปราะบางได้ต่อหน้าเพื่อนร่วมงาน”
สรุปแนวทางการเพิ่มความรู้สึกปลอดภัย (Psychological Safety) ให้กับทีมงานตามที่ พอล ซานตากาตา จาก Google ได้ใช้ ประกอบด้วย 6 ข้อ ดังต่อไปนี้
“เห็นอนาคตร่วมกัน
เห็นรากฐานเดียวกัน”
1. เห็นอนาคตร่วมกัน
เมื่อเกิดปัญหา จะหาทางออกร่วมกัน ไม่ใช่แข่งขันกัน
Approach conflict as a collaborator, not an adversary.
เราจำเป็นต้องอยู่ในบทบาทของผู้ร่วมมือ ไม่ใช่ผู้แข่งขัน เพื่อคลี่คลายความขัดแย้งต่าง ๆ เพราะมนุษย์ต่างเกลียดความพ่ายแพ่ ไม่น้อยไปกว่าการรักชัยชนะ ความพ่ายแพ้ที่รับรู้จะกระตุ้นให้เกิดความพยายามที่จะสร้างความยุติธรรมขึ้นใหม่ ผ่านการแข่งขัน การวิพากษ์วิจารณ์ หรือการห่างหาย กลายเป็นรูปแบบการทำงานที่ไม่เกิดการเรียนรู้อันใด พอล ซานตากาตา รู้ว่าความสำเร็จที่แท้จริง คือ การเกิดผลลัพธ์แบบชนะร่วมกัน ดังนั้นเมื่อเกิดความขัดแย้งขึ้น เขาจะหลีกเลี่ยงสิ่งกระตุ้นให้เกิดการโต้ตอบแบบสู้หรือหนี (Fight-or-flight response) ด้วยการถามว่า “เราสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการร่วมกันได้อย่างไร” (How could we achieve a mutually desirable outcome?)
2. เห็นรากฐานเดียวกัน
พูดคุยอย่างเป็นมนุษย์กับมนุษย์
Speak human to human.
เมื่อเรารับรู้ถึงความต้องการของกันและกันอย่างที่ลึกซึ้งขึ้น จะพบว่าความต้องการเหล่านั้นเป็นความต้องการสากลที่ทุกคนต้องการเช่นเดียวกัน เช่น ความรัก ความสุข เป็นต้น สิ่งเหล่านี้จะทำให้เกิดความไว้วางใจ และส่งเสริมให้เกิดภาษาและพฤติกรรมเชิงบวกต่อกันได้อย่างเป็นธรรมชาติ พอล ซานตากาตา ได้กล่าวกับทีมของเขาว่าถึงแม้จะเป็นทะเลาะวิวาท อีกฝ่ายหนึ่งเขาก็แค่เหมือนกันกับพวกเรา นั่นคือการมีเป้าหมายที่จะเดินจากกันไปอย่างมีความสุข เขาชวนทีมงานสะท้อนถึงความต้องการ่วมที่เหมือนกัน (Just Like Me) ที่เชื่อมโยงระหว่างกัน ตามข้อความต่อไปนี้
- คนคนนี้ มีความเชื่อ, มีมุมมอง และ มีความคิดเห็น …ซึ่งฉันก็มี
- คนคนนี้ มีความหวัง, มีความกังวล และ มีความเปราะบาง …ซึ่งฉันก็มี
- คนคนนี้ มีเพื่อน, มีครอบครัว และอาจมีลูกที่รักเขา …ซึ่งฉันก็มี
- คนคนนี้ ต้องการความเคารพ, การชื่นชม และ การมีความสามารถ …ซึ่งฉันก็ต้องการ
- คนคนนี้ ต้องการความสันติ, ความเบิกบานใจ และ ความสุข …ซึ่งฉันก็ต้องการ
“เป็นผู้พูดที่เปิดใจ
เป็นผู้ฟังที่เปิดใจ”
3. เป็นผู้พูดที่เปิดใจ
เท่าทันสิ่งที่อาจเกิดขึ้น และ วางแผนรับมือ
Anticipate reactions and plan countermoves.
พอล ซานตากาตา อธิบายว่า การคิดให้ทะลุปรุโปร่งล่วงหน้าว่าผู้ฟังจะโต้ตอบข้อความกลับมาอย่างไร ช่วยให้แน่ใจได้ว่าเนื้อหาที่เราจะสื่อสารออกไปนั้นจะถูกรับฟังซึมซับเข้าไปในใจ ไม่ได้ไปทำให้ผู้ฟังรู้สึกว่ากำลังถูกบุกรุกตัวตนของพวกเขา ยกตัวอย่างเช่น การเตรียมอ้างอิงหลักฐานอย่างเป็นรูปธรรม พร้อมตอบคำถามได้ชัดเจนเมื่อต้องอธิปรายในประเด็นร้อน (Hot-button issues) พอล ซานตากาตา ถามตัวเองว่า “ถ้าฉันกำหนดจุดยืนของฉันในลักษณะนี้ อาจจะเกิดอะไรขึ้นได้บ้าง ฉันจะตอบสนองกลับอย่างไร” เขาตอบว่า “การมองจากมุมมองของบุคคลที่สาม ช่วยให้เห็นจุดอ่อนในจุดยืนของตนเอง และส่งเสริมให้เขาทบทวนข้อโต้แย้งใหม่
- สาระสำคัญที่จะสื่อสาร คือ อะไร
- ผู้ฟังอาจจะตอบสนองกลับมาอย่างไรได้บ้าง
- ฉันจะตอบสนองกลับอย่างไร ในแต่ละสถานการณ์
4. เป็นผู้ฟังที่เปิดใจ
สนใจใคร่รู้มากขึ้น แทนที่จะต่อว่า
Replace blame with curiosity.
จอห์น กอทแมน (John Gottman, University of Washington) เปิดเผยผ่านงานวิจัยว่า การต่อว่าและวิพากษ์วิจารณ์นั้นทำให้เกิดความขัดแย้งเพิ่มขึ้น ผู้ที่ต่อว่าคนอื่นจะถูกมองว่าเป็นคนดุร้าย ทีมงานจะเข้าโหมดชีวิตแบบปกป้องตนเอง (Defensiveness) จนในที่สุดก็จะละเลยจากหน้าที่การงานไป (Disengagement) ทางเลือกอื่นแทนที่การต่อว่า คือ การสนใจใคร่รู้ (Curiosity) ถ้าเราเชื่อไปแล้วว่าเราล่วงรู้ความคิดของคนอื่น นั่นหมายถึงว่า เราไม่พร้อมที่จะเริ่มต้นสนทนากับเขา สิ่งที่ควรทำก็คือ การสนใจใครรู้ และระลึกรู้อยู่เสมอว่าจริง ๆ แล้ว เรายังไม่รู้ข้อเท็จจริงทั้งหมด ด้วยวิธีการดังต่อไปนี้
- กล่าวถึงพฤติกรรมหรือผลที่ได้จากการสังเกตโดยใช้ภาษาที่เป็นกลาง
- กล่าวเชื้อเชิญให้ร่วมมือกันสำรวจข้อเท็จจริงต่าง ๆ
- คนที่อยู่ใกล้กับปัญหามักเป็นคนที่ถือกุญแจแห่งทางออก เพียงแต่เขาอาจไม่รู้ตัว เราอาจถามเขาว่า “อะไรเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับที่นี่” หรือ “ที่นี่ควรจะเป็นอย่างไรในความคิดคุณ” หรือ “ฉันสามารถสนับสนุนคุณได้อย่างไร”
“เปิดรับพัฒนาตนเอง
เปิดรับพัฒนาร่วมกัน”
5. เปิดรับพัฒนาตนเอง
ขอข้อเสนอแนะ ภายหลังจากจบงาน
Ask for feedback on delivery.
การถามถึงข้อเสนอแนะจากผู้รับสารเมื่อเสร็จสิ้นการส่งสาร อุปมาเหมือนปลดอาวุธจากความเป็นอริศัตรูกันได้โดยทันที ช่วยส่องแสงให้กับจุดบอดจากการสื่อสาร เพิ่มความไว้วางใจต่อกัน พอล ซานตากาตา จะทำการปิดจบบทสนทนาที่ท้าทายด้วยการขอข้อเสนอแนะผ่านคำถามเหล่านี้
- อะไรบ้างที่เวิร์ค และ อะไรบ้างที่ไม่เวิร์ค
- คุณรู้สึกอย่างไรเมื่อได้ยินข้อความนี้จากฉัน
- ในครั้งต่อไป ฉันจะนำเสนอให้ดีขึ้นได้อย่างไร
ภายหลังการให้ข้อเสนอแนะที่หนักแน่นกับผู้จัดการอาวุโส พอล ซานตากาตา ได้ถามเกี่ยวกับการให้ข้อเสนอแนะของเขาจากผู้จัดการอาวุโส ผู้จัดการอาวุโสตอบว่า “มันเหมือนถูกหมัดฮุคเข้าที่ท้อง แต่การนำเสนอด้วยหลักฐานที่แน่นหนาของคุณ ทำให้ฉันต้องการจะฟังมากขึ้น คุณกระตือรือร้นที่จะถกประเด็นความท้าทายต่าง ๆ ที่ฉันมีอีกด้วย ซึ่งนั่นนำไปสู่ทางออกต่าง ๆ”
6. เปิดรับพัฒนาร่วมกัน
ประเมินความรู้สึกปลอดภัย
Measure psychological safety.
พอล ซานตากาตา ถามทีมงานของเขาอยู่เป็นระยะ ๆ ว่าตอนนี้ความรู้สึกปลอดภัยของเราเป็นอย่างไรบ้างแล้ว เราจะเพิ่มความรู้สึกปลอดภัยได้อย่างไรได้อีก นอกจากนี้ อาจหมั่นถามว่า เรามีความมั่นใจแค่ไหน ว่าเราจะไม่แก้ตัวหรือวิพากษ์วิจารณ์เมื่อได้รับข้อเสนอแนะ สิ่งนี้สะท้อนถึงระดับของความรู้สึกปลอดภัยได้เช่นกัน
หากเราสร้างความรู้สึกปลอดภัยให้กับทีมงานได้แล้ว สิ่งที่เราสามารถคาดหวังได้ ก็คือความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรจะเพิ่มขึ้น แรงจูงใจในการแก้ปัญหาที่ท้าทายจะเพิ่มขึ้น โอกาสในการเรียนรู้และพัฒนาจะเพิ่มขึ้น และประสิทธิภาพของทีมก็จะเพิ่มขึ้นด้วย
จะเริ่มต้นพัฒนาความรู้สึกปลอดภัยในองค์กรได้อย่างไร
ในที่สุดแล้ว ความรู้สึกปลอดภัยในการทำงานร่วมกันอาจไม่เกิดขึ้นเลย หากใจเราเต็มไปด้วยความคาดหวัง เปรียบเทียบ คิดอยากจะเอาชนะหรือสะกัดกั้นผู้อื่น เพื่อให้ตนเองรู้สึกสะดวกในการทำงานตามแบบที่ตัวเองถนัด สิ่งเหล่านี้เกิดจากมุมมองแบบแบ่งฝักแบ่งฝ่าย
ท่านติช นัท ฮันห์ ปรมาจารย์เซนและผู้ขับเคลื่อนสังคมแห่งสันติ ได้กล่าวไว้ว่า “Peace in oneself, peace in the world.” นั่นคือ เมื่อเราต้องการให้โลกนี้มีสันติ เราจะสร้างสันติที่ใจของเราเอง เพียงไม่กี่คนที่ร่วมมือกันฝึกใจของตนเอง คนรอบตัวของเขาก็จะเกิดความรู้สึกปลอดภัย และจะเหนี่ยวนำไปสู่ความรู้สึกปลอดภัยในองค์กร หากถามว่า “จะเริ่มต้นพัฒนาความรู้สึกปลอดภัยในองค์กรได้อย่างไร” คำตอบก็คือ “เริ่มต้นจากใจของตนเองก่อน”
หลักสูตรที่เกี่ยวข้อง โดย อ.ธีรัญญ์
Reference: Laura Delizonna. (2017, August). High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s How to Create It. Harvard Business Review.
